Marco Beicht

Warum ich in Menschen investiere, bevor ich in Zahlen investiere.

Wenn ich mir ein Investment ansehe, schaue ich natürlich auf die Zahlen. Alles andere wäre fahrlässig. Aber ich schaue auf sie mit einer unternehmerischen Brille, nicht mit der eines Finanzinvestors, der ein Modell optimiert. Der Unterschied ist entscheidend — und er bestimmt, in was ich investiere und in was nicht.

Mir geht es um Themen, die wirklich etwas verändern. Nicht um das nächste marginale Feature, nicht um ein Geschäftsmodell, das nur funktioniert, solange Kapital billig ist. Sondern um Unternehmen, die ein echtes Problem an der Wurzel packen. Das ist keine moralische Pose, sondern eine nüchterne Beobachtung aus zwanzig Jahren: Die Unternehmen, die überdauern, lösen ein Problem, das auch dann noch existiert, wenn die Marktstimmung dreht.

Das Wichtigste kommt aber vor jeder Zahl: das Team. Ich arbeite mit Menschen, denen ich instinktiv vertraue und die offen kommunizieren. Das klingt weich, ist aber das härteste Auswahlkriterium, das ich habe. Denn in der Skalierungsphase eines Unternehmens geht garantiert etwas schief — das ist keine Frage des Ob, sondern des Wann. Und in genau diesem Moment entscheidet sich alles daran, ob ein Team Probleme früh und ehrlich auf den Tisch legt oder ob es sie kaschiert, bis sie nicht mehr zu reparieren sind. Offene Kommunikation ist für mich deshalb kein Soft Factor, sondern ein Frühwarnsystem. Ich will keine geglätteten Reportings, in denen alles grün ist. Ich will wissen, was nicht funktioniert — weil ich dann helfen kann.

Was ich bei Gründern besonders schätze, ist die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen — auch und gerade dann, wenn sie unbequem sind. Denn hier liegt eine der wichtigsten Lehren aus über zwanzig Jahren Unternehmertum: Jedes Problem, das einmal groß und existenzbedrohend geworden ist, hätte man fast immer einfach lösen können, als es noch klein war. Große Probleme sind selten aus dem Nichts entstanden. Sie sind meist kleine Probleme, die niemand ansprechen oder entscheiden wollte. Gründer, die früh und unbequem entscheiden, ersparen sich später die schweren Krisen. Wer dagegen die unangenehme Entscheidung vertagt, zahlt sie später mit Zins und Zinseszins zurück.

Am liebsten verbinde ich darum Kapital mit einem aktiven Beiratsengagement. Ich will nicht nur Geld geben, ich will Teil der Lösung sein, wenn es schwierig wird. Reine Beirats- oder Aufsichtsratsmandate sind ebenfalls möglich — manchmal ist Erfahrung wertvoller als Kapital.

Was ich bewusst nicht mache, ist Wachstum um jeden Preis. Die Logik „wachse jetzt, verdiene später, koste es, was es wolle“ hat in den vergangenen Jahren genug Unternehmen zerlegt, die im Kern gesund waren. Ich glaube an nachhaltiges, sinnvolles Wachstum — an Unternehmen, die ihr Tempo aushalten, weil das Fundament mitwächst. Das ist weniger glamourös als eine Hockey-Stick-Kurve auf einer Pitch-Folie. Aber es ist die einzige Art von Wachstum, die einen Zyklus übersteht.

Letztlich investiere ich nach demselben Prinzip, nach dem ich selbst Unternehmen gebaut habe: in Menschen, die etwas verändern wollen, die ehrlich miteinander umgehen und die bereit sind, das Unbequeme früh anzusprechen. Die Zahlen erzählen mir, ob ein Unternehmen heute funktioniert. Das Team erzählt mir, ob es morgen noch da ist. Womit ich mich beschäftige, wenn ich nicht investiere, sondern forsche, ist die Kehrseite dieser Beobachtung: Wie können Gründer und Investoren in dieser entscheidenden Phase besser werden? Dazu mehr im nächsten Beitrag.